Nội dung của chính sách đãi ngộ
|
chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty thương mại
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (194.49 KB, 14 trang ) TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG cần được tổ chức và quản lý một cách phù hợp để có thể khai thác tối đa trí lực và sức lực của con người. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu để từng bước tiến tới hội nhập với nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp trong nước đang nỗ lực tìm ra nhiều giải pháp để quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất. Tuy nhiên khoảng 10 năm trở lại đây, vấn đề chảy máu chất xám từ các doanh nghiệp nội địa sang các doanh nghiệp nước ngoài đang là một thực trạng làm đau đầu các nhà quản lý mà nguyên nhân rõ ràng nhất bắt nguồn từ chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam chưa đủ hấp dẫn để giữ chân người tài. Từ những lí luận trên, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty Thương mại Hòa Bình để từ đó đưa ra cái nhìn hoàn thiện hơn về thực trạng sử dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu 2.1. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu nảy về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần, tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức. Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của mỗi cá nhân, bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo báo cáo của Liên hợp quốc, định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng nguồn nhân lực. Trong quan điểm này, điểm được đánh giá cao là coi tiềm năng của con người cũng là năng lực khả quan để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Tóm lại, nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995). Nguồn nhân lực theo giáo sư Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiểm năng lao động của một nước hay một đại phương sẵn sang tham gia một công việc lao động nào đó. 2.2. Khái niệm đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự là một quá trình trong đó mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân lực từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thỏa mãn vật chất và tinh thần của người lao động. Đãi ngộ nhân sự giúp thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của nguồn nhân lực. 2.3. Nội dung chính sách đãi ngộ nhân sự. a) Chính sách đãi ngộ tài chính. − Đãi ngộ trực tiếp: + Tiền lương: Là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng, chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc do người sử dụng lao động giao. + Tiền thưởng: Là khoản mà người lao động được nhận do có những đóng góp trên mức bình thường. + Cổ phần: Là hình thức được áp dụng chủ yếu trong các công ty cổ phần. Hình thức đãi ngộ này thực chất là cho người lao động nắm giữ một số cổ phần trong doanh nghiệp. − Đãi ngộ gián tiếp: + Trợ cấp: Là khoản tiền mà người lao động được nhận để khắc phục những khó khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể. + Phúc lợi: Là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống. + Phụ cấp: Là khoản tiền doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. b) Chính sách đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ phi tài chính thực chất là chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao, như: Niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, đồng nghiệp,… 3. Phương pháp nghiên cứu Bài báo cáo sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp. Tập trung vào việc phân chia đối tượng nghiên cứu là chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty Thương mại Hòa Bình thành hai nội dung chính: chính sách đãi ngộ tài chính và chính sách đãi ngộ phi tài chính. Sau đó, tiến hành phân tích những yếu tố,bộ phận cấu thành nên hai nội dung này: Đối với chính sách đãi ngộ tài chính, bài báo cáo đi sâu phân tích các yếu tố: + + + + Đãi ngộ qua tiền lương Đãi ngộ qua tiền thưởng Đãi ngộ qua trợ cấp Đãi ngộ qua phụ cấp. Đối với chính sách đãi ngộ phi tài chính: + Công tác đãi ngộ thông qua môi trường làm việc + Công tác đãi ngộ thông qua công việc Từ những phân tích đánh giá trên, tác giả tổng hợp lại để đánh giá, nhận xét những mặt tích cực và những mặt còn hạn chế trong chính sách đãi ngộ của công ty Thương mại Hòa Bình, để từ đó rút gia giải pháp cải thiện, giúp cho người đọc hiểu được đối tượng nghiên cứu một cách mạch lạc hơn, hiểu được cái chung phức tạp từ những bộ phận, yếu tố đó. Trong quá trình phân tích, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp quan sát tại chỗ kết hợp với việc tận dụng các lợi ích từ internet để tham khảo so sánh những thông tin tìm được với những số liệu thực tế từ đó đưa ra câu trả lời, giải pháp chính xác nhất có thể. 4. Kết quả nghiên cứu 4.1. Thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính − Thực trạng đãi ngộ qua tiền lương. Tiền lương của người lao động do 2 bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động. Hiện công ty chủ yếu áp dụng hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương = Tiền lương theo thời gian giản đơn + Tiền thưởng Trong đó: Lương thời gian giản đơn: Là tiền lương mà mỗi người lao động nhận được do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian làm việc nhiều hay ít quyết định. Lương thời gian có thưởng: Là sự kết hợp giữa hình thức trả lương theo thời gian giản đơn với tiền thưởng. Mức tiền thưởng do Ban giám đốc công ty quyết định dựa trên kết quả hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. − Thực trạng đãi ngộ qua tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm khuyến khích người lao động khi họ hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch. Nếu ngày công làm việc <1/2 ngày làm việc theo chế độ thì bị trừ 100% tiền thưởng. Làm việc không đúng giờ, ngày nghỉ bù không được tính thưởng. Bảng 4.1 : Bảng tiền thưởng tháng 12/2014 của Công ty Thương Mại Hòa Bình Đơn vị tính: đồng Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán − Thực trạng đãi ngộ qua phụ cấp: Phụ cấp là phần thu nhập thêm của người lao động. kết hợp với tiền lương tạo nên thu nhập hàng tháng cho người lao động. Hiện nay công ty đang thực hiện 2 loại phụ cấp : Phụ cấp trách nhiệm, và phụ cấp thâm niên. Bảng 4.2: Bảng Phụ cấp trách nhiệm công việc của Công ty: Đơn vị tính : đồng Chức danh Mức phụ cấp trách nhiệm Hệ số phụ cấp Số tiền Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng Trưởng phòng và tương đương Phó phòng và tương đương 0,5 0,3 0,2 600.000 360.000 240.000 Nguồn: Phòng tài chính – kế toán − Thực trạng đãi ngộ qua trợ cấp: + Bảo hiểm xã hội: Công ty thực hiện theo đúng quy định của pháp luật về bào hiểm cho người lao động. Công ty đóng bảo hiểm xã hội cho 100% người lao động thuộc biên chế chính thức và người lao động hợp đồng đã ký hợp đồng lao động từ 3 tháng trở lên. Hàng tháng công ty nộp đủ 22% tiền BHXH cho Nhà nước, 100% các đơn vị trực thuộc công ty đều được duyệt và cấp sổ lao động, sổ BHXH. Hàng tháng ,dựa vào phiếu tăng giảm tiền lương, kế toán tính 22% trên tổng tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty. Hằng năm công ty đều trích BHXH để chi trả các chế độ : ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí. + Bảo hiểm y tế: Công ty nộp bảo hiểm y tế cho 100% cán bộ công nhân viên trong công ty với mức 4,5% theo quy định : trong đó 1,5% trích từ lương cơ bản của người lao động, công ty trợ cấp 3% lương cơ bản và được hạch toán vào chi phí kinh doanh. Người lao động trong công ty được hưởng các chế độ y tế như : cấp phát thuốc khi ốm đau, tai nạn, được chi trả 80% chi phí khám chữa bệnh khi có xác nhận của cơ sở y tế. + Các trợ cấp khác: Kinh phí công đoàn, trợ cấp đi lại: đối với cán bộ quản lý những khi đi dự hội nghị hay đi họp, đi công tác có xe của công ty phục vụ. − Thực trạng đãi ngộ qua phúc lợi: Phúc lợi vừa là khoản tiền hiển nhiên người lao động được hưởng, nhưng bên cạnh đó nó còn thể hiện sự quan tâm của Công đoàn, của Ban lãnh đạo tới đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty. Hiên nay công ty đang áp dụng một số loại phúc lợi sau: quà tiền nhân dịp lễ Tết, hỗ trợ trang thiết bị tại các phòng ban của công ty, các loại sách báo cần thiết, các loại tạp chí trong ngành… 4.2. Thực trạng đãi ngộ phi tài chính − Thực trạng công tác đãi ngộ thông qua môi trường làm việc : • Lễ hội tiêu biểu: - Ngày 27/12: Đây là lễ hội quan trọng nhất của công ty, được tổ chức để kỷ niệm ngày - thành lập công ty (27/12/1993). Nội dung bao gồm: Ngày hội thể thao, Hội diễn văn nghệ. Lễ hội này còn được mở rộng ra đối với các chi nhánh. Lễ sắc phong Trạng nguyên: Là buổi lễ tôn vinh cá nhân xuất sắc của công ty. Các cá - nhân có kết quả cao nhất trong cuộc thi tổ chức toàn công ty hàng năm được chọn ra và sắc phong Trạng nguyên, Bảng nhãn, Thám hoa. Nội dung bao gồm: Rước rùa đá có khắc tên trạng nguyên, Đọc sắc phong. Lễ tổng kết năm kinh doanh: Nội dung bao gồm:Tổng kết năm;Khen thưởng;Bầu chọn Hoa hậu và các Á hậu;Cúng trời đất và mổ lợn liên hoan. • Hoạt động văn hoá thể thao: * Các giải bóng đá: Bao gồm giải Vô địch Hobitraco (tháng 5, tháng 6), Cúp Liên đoàn bóng đá tỉnh Hòa Bình (tháng 10, tháng 11). Các giải bóng đá luôn là những sự kiện thể thao hàng đầu đối với nhân viên công ty. * Các hoạt động khác: Các hội diễn văn nghệ, hội quán, gặp gỡ giao lưu với các nghệ sĩ,.... các câu lạc bộ thể thao như bơi lội, khiêu vũ... và hàng ngàn hoạt động khác diễn ra thường xuyên hàng tuần, hàng tháng tại các chi nhánh/ đơn vị. − Thực trạng công tác đãi ngộ thông qua công việc: Thực tế ở công ty Thương mại Hòa Bình, thu nhập của người lao động là khá, tuy chưa cao. Thu nhập năm sau cao hơn năm trước, đảm bảo cuộc sống cho người lao động và gia đình. Khi tuyển dụng vào một vị trí nhất định, ban giám đốc công ty đều nêu cụ thể các yêu cầu công việc, cũng như đòi hỏi người thực hiện công việc đó. Rồi qua xét duyệt đánh giá, công ty sẽ chọn ra những ứng viên phù hợp nhất với công việc. Sau đó, các nhân viên này sẽ trải qua thời gian làm thử việc khoảng từ 3 đến 6 tháng. Đây là khoảng thời gian cho nhân viên làm quen với công việc và môi trường làm việc mới, học hỏi thêm kinh nghiệm Người lao động luôn được đề cử vào vị trí cao hơn. Công ty quan tâm nhiều đến vấn đề đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân sự. Ở công ty, các chức danh đều được quy hoạch và đào tạo bài bản. Bên cạnh đó, công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn, bồi huấn hàng năm. Đối với cán bộ quản lý bên cạnh việc thường xuyên được bồi huấn về chuyên môn nghiệp vụ còn được tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức quản lý kinh tế. 4.3. Những giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty Thương mại Hòa Bình a. Giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính. Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh : Qua đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ tài chính tại công ty cho thấy nguyên nhân chính của hầu hết những hạn chế là do tình hình kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn. Trong vài năm gần đây công ty liên tục làm ăn thua lỗ, đây là nguyên nhân chính khiến công ty không có điều kiện để nâng cao mức đãi ngộ tài chính và đa dạng hoá các hình thức đãi ngộ cho người lao động. Để tiếp tục tồn tại, đứng vững trên thương trường và cụ thể là để khắc phục hạn chế này, công ty cần không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đây cũng chính là mục tiêu lâu dài mà mọi doanh nghiệp hướng tới. Đổi mới tổ chức bộ máy quản lý: Để quản lý đạt hiệu quả công ty nên đổi mới bộ máy quản lý, tổ chức lại cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của công ty. Đặc biệt trong tình hình kinh tế phát triển như hiện nay công ty nên tinh giảm những nhân viên làm việc không hiệu quả, năng lực thấp, ý thức làm việc kém ...Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ giúp cho công tác đãi ngộ tài chính được dễ dàng và hiệu quả, khi đó đãi ngộ tài chính sẽ thực sự phát huy vai trò là công cụ động viên, khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý : Để công tác đãi ngộ tài chính thực sự đạt hiệu quả thì trước hết những người vạch ra kế hoạch, chính sách phải là người có trình độ cao, am hiểu rõ tình hình cụ thể của doanh nghiệp, nắm bắt rõ những quy định của Nhà Nước, những văn bản hướng dẫn thi hành về các chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi ...dành cho người lao động, để từ đó xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, vừa đảm bảo đạt được mục tiêu của công ty, tuân thủ những quy định của Nhà Nước, vừa đảm bảo quyền lợi của người lao động. Đội ngũ cán bộ quản lý là những người đi đầu trong việc thực thi các chính sách trên. Ngoài kiến thức về xây dựng, thực thi chế độ đãi ngộ nhà quản trị cần nâng cao trình độ về công tác quản lý. Khi đó nhà quản trị sẽ dễ dàng chỉ đạo cấp dưới thực hiện những chính sách mà mình xây dựng một cách nhiệt tình và đạt kết quả cao. Công ty cần trích từ lợi nhuận hàng năm một khoản nhất định đầu tư cho công tác đào tạo cán bộ quản lý, đào tạo trình độ nâng cao tay nghề cho công nhân viên, sử dụng quỹ trong việc gặp mặt trao đổi kinh nghiệm, mời chuyên gia về đào tạo để nhân viên trong công ty trau dồi kiến thức và hiểu nhau hơn. Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp : Một doanh nghiệp có nền văn hoá tốt sẽ là tiền đề cơ sở để thực hiện tốt những chính sách đãi ngộ tài chính. Có nhiều cách thức để tạo lập và duy trì môi trường văn hoá nhân văn của doanh nghiệp: • Tổ chức đi du lịch, dã ngoại,nghỉ mát vào cuối tuần hay vào các dịp nghỉ hè, nghỉ tết, lễ hội. • Tổ chức các buổi giao lưu văn hoá văn nghệ, mời văn nghệ sĩ, ca sĩ về biểu diễn. • Tổ chức kỷ niệm ngày truyền thống của doanh nghiệp, ngày sinh nhật của các nhân viên. • Xây dựng trung tâm thư viện, trung tâm y tế chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên. • Xây dựng căng tin, trang bị các máy bán hàng tự động trong doanh nghiệp. • Tổ chức các buổi trao đổi giữa nhân viên với cán bộ lao động một cách chân thành và thẳng thắn để nhân viên trực tiếp tham gia vào công tác quản lý của công ty, đề xuất những ý kiến ,nguyện vọng của mình. • Tạo bầu không khí làm việc thoải mái, tin tưởng, luôn sẵn lòng chia sẻ công việc cũng như những khó khăn trong cuộc sống. b. Giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính Giải pháp đãi ngộ thông qua công việc: Hoàn thiện phân công lao động, bố trí lao động cho hợp lý: Rà soát lại các văn bản quy định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cũ, sửa đổi bổ sung cho phù hợp với yêu cầu thực tế, hệ thống hoá chặt chẽ, phổ biến rộng rãi cho cán bộ công nhân viên. Các phòng ban xây dựng lại quyết định phân giao nhiệm vụ cụ thể, các mối quan hệ của từng thành viên trong nhóm, phòng, quyền hạn và trách nhiệm. Kiên quyết dùng các biên pháp: thuyên chuyển, cho thôi việc… đối với những vị trí thừa trong các phòng ban. Cần thường xuyên đánh giá đúng năng lực, phẩm chất cán bộ, bố trí điều hành cho hợp lý để tạo điều kiện cho những người có khả năng phát huy được hết năng lực của mình. Có một số cán bộ đã yên vị quá lâu tại một số vị trí, cần được giao thêm nhiệm vụ, thay đổi vị trí để họ có thể phát hiện được thêm các khả năng tiềm ẩn đồng thời để tránh cho họ rơi vào tinh trạng lười sáng tạo. Thực hiện các biện pháp trên Công ty sẽ giải quyết được tình trạng vừa thừa vừa thiếu trong quản lý cán bộ hiện nay. Mọi người sẽ làm việc đúng chức năng của mình, tránh lãng phí lao động. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động : Sử dụng đúng khả năng của nhân viên, bố trí họ làm những công việc phù hợp với nguyện vọng và năng lực, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ và phát huy khả năng của mình. Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người, một mặt vừa giúp các nhà lãnh đạo dễ dàng kiểm soát nhân viên của mình, mặt khác nâng cao tinh thần trách nhiệm ở mỗi nhân viên. Các nhà lãnh đạo phải nắm vững hoàn cảnh của nhân viên, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. Quan tâm chia sẻ công việc với cấp dưới để giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới, tạo điều kiện để tổ chức sinh hoạt, làm việc, nghỉ ngơi, tạo bầu không khí làm việc thoải mái khi làm việc. Kịp thời đánh giá những thành tích đạt được của nhân viên, tổ chức khen thưởng động viện. Ngoài việc tổ chức khen thưởng vào cuối năm kinh doanh, nhà lãnh đạo cần theo dõi nhân viên trong quá trình làm việc và khen thưởng họ ngay tại nơi làm việc. Khích lệ nhân viên khi hoàn thành công việc: Công ty phải làm sao khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên mà cả ban lãnh đạo và đồng nghiệp đều ghi nhận những nổ lực và thành công của họ. Các nhà quản trị nên khen trực tiếp họ ngay sau khi họ hoàn thành công việc được giao và khen trước đông đảo mọi người nếu có thể. Còn đối với những thành quả lớn hơn, các nhà quản trị nên có thêm những phần quà nhỏ để vừa khen vừa thưởng cho nhân viên. Giải pháp đãi ngộ thông qua môi trường làm việc Tổ chức và phục vụ hợp lý nơi làm việc: Nơi làm việc được tổ chức và phục vụ tốt, hợp lý sẽ tăng năng suất lao động cá nhân, do việc sử dụng thời gian triệt để làm công việc, cũng như máy móc thiết bị, sử dụng hiệu quả diện tích nơi làm việc, dẫn đến tăng kết quả hoạt động chung của toàn công ty. Tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc còn tạo ra trạng thái tốt đối với lao động, phát huy tài năng sáng tạo, trí tuệ của người lao động trong công việc. Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý: Sự luân phiên giữa làm việc và nghỉ ngơi để chống mệt mỏi, nâng cao khả năng làm việc và hiệu quả lao động. Thời gian nghỉ ngơi được quy định chặt chẽ mới có hiệu quả. Nghỉ không lý do, vô kỷ luật, không chỉ làm kém hiệu quả mà còn gây cảm xúc tiêu cực, cảm giác mệt mỏi, uể oải. Xây dựng mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới: Trong mỗi một doanh nghiệp, một sự quan tâm dù là nhỏ nhất, một lời khích lệ động viên của lãnh đạo cũng có ý nghĩa lớn lao đối với nhân viên. Vì vậy, các nhà lãnh đạo hãy quan tâm nhiều hơn nữa đến nhân viên, hãy động viên họ khi giao nhiệm vụ và khen thưởng họ khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trong việc đánh giá và đối xử với nhân viên các nhà quản trị hãy hạn chế yếu tố tình cảm, chuyện công và chuyện tư luôn tách rời, không để đan xen vào nhau. Tốt nhất các nhà quản trị nên định ra những chuẩn mực rõ ràng, công khai làm căn cứ để nhận xét và đánh giá, sử dụng nhân viên. Không nên ưu ái đối với nhân viên này mà chèn ép nhân viên khác. Bởi những điều đó dẫn đến làm giảm lòng tin của nhân viên đối với các nhà quản trị, mất đoàn kết nội bộ. Quan tâm đến nhân viên các nhà quản trị cũng cần quan tâm phải động viên, thăm hỏi tới hoàn cảnh của nhân viên, đặc biệt khi họ khó khăn và cần giúp đỡ. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cũng cần tìm hiểu và ghi nhớ các ngày kỷ niệm, ngày sinh nhật hoặc những sự kiện cá nhân có ảnh hưởng của từng nhân viên. Có được sự quan tâm đó, nhân viên sẽ cảm thấy được tôn trọng và sẽ hợp tác tốt hơn với người coi trọng họ. Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết và chan hoà: Thực tế đã cho thấy, nhân viên trong công ty luôn đoàn kết và chan hoà với nhau không những vì văn hoá chung của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới mà còn là vì lợi ích chung của cả doanh nghiệp. Để cho nhân viên thân thiết và gần gũi với nhau hơn, công ty thường tổ chức các buổi tham quan, picnic và cho các công ty con, gia đình của các thành viên cùng tham gia nữa. Bên cạnh những nổ lực trên, công ty nên tổ chức thêm các buổi sinh hoạt, văn nghệ và thể dục thể thao vừa giúp cho nhân viên giải trí sau những ngày làm việc mà vừa thu ngắn khoảng cách giữa họ. Có như thế thì bầu không khí làm việc sau khi vui chơi sẽ thoải mái hơn… 5. Kết luận Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực là chiến lược mang tầm quốc gia. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như ngày nay, tổ chức muốn tồn tại, phát triển và đứng vững trên thị trường thì đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực tốt, đông đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng và phù hợp về mặt cơ cấu. Nguồn nhân lực chính là yếu tố quyết định đến sự phát triển và đi tới thành công của mỗi doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh phải đi đôi với chiến lược con người. Nhận thức rõ điều đó, Công ty Cổ phần Thương Mại Hòa Bình đã có giải pháp, chiến lược cụ thể nhằm đào tạo, phát triển con người đáp ứng được với nhu cầu ngày càng phức tạp và tinh vi, khẳng định được địa vị của công ty không chỉ ở địa bàn thành phố mà còn trên cả nước. Những giải pháp được vạch ra phù hợp với tình hình tài chính và năng lực của công ty nên mang lại hiệu quả rất cao. Đây không phải là những giải pháp cố định mãi mãi mà nó sẽ được thay đổi không ngừng theo sự biến đổi của thị trường, luôn đảm bảo cho công ty nguồn lao động mang lại hiệu quả cao nhất. 6. Danh mục tài liệu tham khảo − Bộ thương mại và Trường Đại học Ngoại thương,2003, “Thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập Kinh tế Quốc tế”, Kỷ yếu hội thảo Khoa học Quốc gia; − Bộ LĐTB & XH, 2000,2001,2002, “Các tập văn bản quy pháp về Lao động tiền lương”; − “Điều kiện lao động trong các doanh nghiệp ở Việt Nam”, NXB Chính trị quốc gia Hà Nội 1995 − “Sổ tay chất lượng, mục tiêu chất lượng năm 2014”,Công ty CP thương mại Hòa Bình; − “Báo cáo tổng kết năm 2014, phương hướng phát triển và kế hoạch năm 2014,2015”, Công ty CP thương mại Hòa Bình; − Phạm Đức Thành, 1998, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Giáo dục 1995, Hà Nội. − Phạm Đức Thành, 1995, Giáo trình Kinh tế Lao động, tập I, Bộ môn Kinh tế Lao động, trường đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. − Các website: http://dantri.com.vn/vieclam/ (truy cập ngày 7/3/2015). http://www.doanhnhansaigon.vn/ (truy cập ngày 7/3/2015). http://luanvan.co/luan-van/ (truy cập ngày 7/3/2015). |
