- Tài liệu
TƯ DUY CHIẾN LƯỢC: NHIỆM VỤ QUAN TRỌNG NHẤT CỦA BẠN NHÀ QUẢN TRỊ
Ron Carucci
Về tác giả:Ron Carucci là đồng sáng lập và là đối tác điều hành tại Navalent. Ông làm việc với các CEO và các giám đốc điều hành trong sự theo đuổi những sự thay đổi theo hướng chuyển mình cho các tổ chức, lãnh đạo và các ngành công nghiệp. Ông là tác giả của 8 quyển sách bán chạy, gồm quyển sách bán chạy số 1 gần đây của Amazon, Rising to Power- tựa tạm dịch: Thăng tiến đỉnh cao. Kết nối với ông trên Twitter @RonCarucci.
Tôi dành toàn bộ thời gian mỗi ngày để xử lí những việc vặt ngày qua ngày và giải quyết các vấn đề nhỏ nhặt. Tôi không có thời gian để nghĩ đến đại cục.Những vị giám đốc có tầm vóc đều than thở như vậy với tôi, và khi tôi hỏi họ,Nếu tôi lên lịch cho anh chị một ngày làm việc chỉ để tư duy chiến lược hay nghĩ về đại cục thì anh chị sẽ làm gì??thì các khách hàng của tôi chẳng ai có nổi câu trả lời. Họ nhún vai hoặc nhìn bâng quơ thay cho lời đáp. Vài người cho rằng tư duy chiến lược là phải có những ý tưởng vĩ đại [big thoughts] hoặc đọc các nghiên cứu thật hàn lâm về những xu hướng kinh doanh. Người khác thì cho rằng xem các bài nói chuyện TED [TED talks] hoặc các bài viết của những nhà tương lai học sẽ giúp họ có thể nghĩ lớn.
Làm sao chúng ta có thể tư duy chiến lược khi chúng ta không hề biết nó trông như thế nào?
Trong suốt 10 năm nghiên cứu của chúng tôi trên 2.700 giám đốc mới được bổ nhiệm, 67% trong số họ cho biết họ phải đấu tranh tư tưởng để không làm những công việc cũ [là những việc mà trước đây họ đã từng làm rất thành công, nhờ vào đó họ mới được thăng tiến- ND]. Hơn một nửa [58%] cho biết họ hy vọng biết được chi tiết hơn các công việc và dự án thuộc thẩm quyền mình phụ trách, và hơn một nửa cảm thấy rằng họ đã nhúng tay vào các quyết định mà lẽ ra cấp dưới của họ phải đích thân làm. Điều này gợi ý rằng không có nổi suy nghĩ chiến lược thì cũng đơn giản như việc một bộ não chưa được làm quen và học hỏi với việc có thể tư duy theo định hướng chiến lược. [Nói một cách khác, tư duy chiến lược chẳng qua chỉ là một nhiệm vụ cụ thể, đơn giản của não bộ như suy nghĩ. Hành vi mang tên gọi rất kêu tư duy chiến lược này chẳng qua chỉ là một hoạt động đơn giản mà não bộ có thể đạt được thông qua tập luyện- ND]
Rich Horwath, Giám đốc điều hành của Viện Tư Duy Chiến Lược, trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng 44% các nhà quản lý dành hầu hết thời gian để chữa lửa trong môi trường có văn hoá tưởng thưởng sự phản ứng nhanh nhẹn và làm nản lòng việc suy nghĩ thấu đáo. Gần như tất cả các sếp [96%] cho rằng họ thiếu thời gian để tư duy chiến lược, một lần nữa, bởi vì họ quá bận rộn làm lính cứu hoả. Cả hai vấn nạn này dường như là các triệu chứng của một căn bệnh cơ bản. Theo kinh nghiệm của tôi khi giúp những giám đốc điều hành đạt được thành công trong những công ty hàng đầu, cách tư duy chiến lược vĩ đại đã ở sẵn trong công việc hàng ngày.
Dưới đây là ba cách thực hành mà tôi đã giúp những nhà quản lý đạt được lối tư duy chiến lược phù hợp với vai trò của họ:
Xác định phạm vi chiến lược trong phần công việc của bạn.Một giám đốc điều hành [COO] mà tôi từng làm việc được bổ nhiệm vào vị trí được tạo ra với mục đích hợp nhất hai đội cung ứng, vốn là thành quả của một vụ sáp nhập [hai] doanh nghiệp. Cô đã tiến thân trong các ngạch của ngành cung ứng qua việc dành phần lớn thời gian của mình để điều chỉnh các sai lầm của tổ chức và xử lý khiếu nại của khách hàng. Kỹ năng giải quyết vấn đề nhanh gọn của cô ấy đã làm hỏng luôn cái tổ chức của cô. Tổ chức luôn mong đợi cô có thể đưa ra quyết định để giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng. Tôi hỏi cô rằng, Điều quan trọng nhất mà CEO và Hội đồng quản trị muốn cô thực hiện trong vai trò mới này là gì nhỉ?. Cô ấy trả lời không chần chừ, Để kiếm và loại ra các chi phí trùng lặp từ việc dư thừa công việc và cả để tổ chức vận hành được trên một nền công nghệ quản lý chuỗi cung ứng duy nhất. Ngay đến cô cũng thậm chí khá bất ngờ về sự chuẩn xác và rõ ràng của mình, dẫu cô cũng kịp thời nhận ra cô đã đóng góp ít ỏi đến thế nào cho các hoạt động hướng đến mục tiêu chiến lược ấy! Chúng tôi đã bóc tách mục tiêu tôn chỉ ấy thành bốn lãnh vực nhỏ cho tổ chức của cô, sắp xếp lại đội ngũ mới bao gồm lãnh đạo của cả hai tổ chức cũ, đồng thời đảm bảo rằng tất cả các cuộc họp và quyết định cô đã tham gia đều gắn bó trực tiếp đến mục tiêu tối thượng ấy.
Thật không may, đối với nhiều lãnh đạo, vai trò cụ thể trong tổ chức [VD như chức vụ, thang bậc trong tổ chức,- ND] và sự góp công của họ vào giá trị của tổ chức lại không có mối liên hệ rõ ràng [như ví dụ vừa nêu- ND]. Theo trích dẫn của Horwath, Giáo sư trường doanh nhân Harvard, David Collis nói rằng: Đó là một bí mật nhỏ chẳng lấy chi làm tự hào: Hầu hết các giám đốc không thể minh định được mục tiêu, phạm vi, và lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp trong một câu phát biểu ngắn gọn. Khi họ không thể làm được điều ấy, thì cũng chẳng ai khác trong tổ chức có thể làm được. Giáo sư cũng trích dẫn nghiên cứu của Roger Martin, rằng có 43% các nhà quản lý không thể chỉ ra được chiến lược riêng của họ. Lãnh đạo càng ít rõ ràng càng phải làm việc vất vả hơn nữa để vạch ra con đường giữa vai trò và tầm ảnh hưởng của họ đối với phương hướng của công ty. Trong một số trường hợp, càng giỏi lột xác từ bỏ từng phần của bộ sưu tập những thói quen xấu càng thể hiện rằng những nhà lãnh đạo trẻ đã tiếp thu tốt vai trò mới của mình. Đồng thời đây cũng là điều thách thức nhất trong việc có thể tư duy một cách chiến lược.
Khám phá các mô hình kiểu mẫu để đầu tư tập trung [nguồn lực].Khi người lãnh đạo nắm được cách thức đóng góp thiết yếu, ví dụ như được bày vẽ cho một đường lối rõ ràng, thì các nguồn lực sẽ phải được sắp xếp có trật tự để tập trung cao độ cho việc đóng góp đó. Đối với các vị trí quản lý mới, họ được tiếp cận dễ dàng với hàng núi hồ sơ và nguồn lực mới. Việc này khác xa với những gì mà họ được phân công trước đây [mà nhờ những sở trường này họ đã được thăng chức- ND]. Khi đó, chủ động sắp xếp ngân sách và nhân sự quanh một mục tiêu cụ thể thì quá khó, đặc biệt là khi quyết định theo kiểu cách phản ứng lại đã dần dà trở thành thói quen. Các khủng hoảng tạo ra [do việc giữ thói quen suy nghĩ/ hành động cũ- ND] sẽ luôn giáng cho tổ chức những tổn hao nhân sự và tiền bạc.
Đây là một dấu hiệu thường gặp do thiếu thấu hiểu, hay hiểu biết một cách sâu sắc. Khi chẳng có sự kiện chắc chắn và cũng chẳng dựa trên sự thấu hiểu để ưu tiên nguồn lực, các bánh xe kêu cót két cứ được tra đẫm dầu [một cách không cần thiết- ND]. Những nhà điều hành có tầm chiến lược ngoại hạng luôn mở mang những hiểu biết mới cho mình về cách thức mà họ và những ngành nghề họ tham gia điều hành kiếm ra tiền, thông qua việc biết cách sử dụng dữ liệu [các nguồn dữ kiện, thông tin- ND]. Khi họ tìm hiểu những công thức đạt kết quả cao trong một thời gian dài- chung quanh các ngành và lĩnh vực như tài chính, điều hành, khách hàng và các thông tin cạnh tranh- họ sẽ dần vén màn những tiên đoán chính yếu về cơ hội và rủi ro trong tương lai.
Đối với một số người, sự hiểu biết sâu sắc dường như tương đồng với những ý tưởng đột phá hoặc các khoảnh khắc bất ngờ nhận ra [chân tướng sự việc- ND]. Tuy nhiên, chỉ cần học hỏi những điều bình thường sẵn có để có được con mắt hiểu hiểu biết mới thì sẽ thực sự nâng tầm vóc công ty lên cao hơn hẳn. Trong trường hợp người giám đốc cung ứng nêu trên, thay vì phát biểu cắt giảm chi phí một cách chung chung, bằng sự hiểu biết và các nguồn thông tin của mình, cô đã tìm tòi ra các vùng hành động có sự liên quan tương đối với nhau. Vì thế, cô cụ thể hoá, chi tiết hoá và chỉ ra được mục tiêu tiên quyết nhất trong tổ chức của mình: giao các sản phẩm cho khách hàng đúng giờ và với sự chính xác cao. Cô cũng khoanh vùng được những việc đóng góp ít ỏi cho thành quả lớn hoặc những việc dư thừa, lãng phí, là những nơi cô sẽ tập trung cho các nỗ lực cắt giảm chi phí. Nhờ vậy cô có thể vừa cắt giảm chi phí một cách ngoạn mục, vừa tiếp tục gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Sự tập trung cao độ vào các mũi nhọn hiệu quả kiểu như ví dụ nêu trên sẽ giúp các nhà lãnh đạo tự tin phân bổ nguồn ngân sách và nhân sự. Họ biết rằng họ đang làm điều đúng mà không cần phải phản ứng lại các ý tưởng bốc đồng hoặc bị chia trí bởi sự vụn vặt.
Khuyến khích phản biện để xây dựng sự cam kết chung.Sự thấu hiểu những điều cốt lõi chính là năng lực của cả tập thể hơn là sự thông thái cá nhân. Chẳng nhà điều hành nổi bật nào lại hành động một mình. Họ sẽ cần những người góp phần chuyển đổi các hiểu biết chiến lược thành những hành động mang lại kết quả. Bởi vì nhìn chung, một người [cấp dưới] cần phải hiểu và tin tưởng thì mới cam kết hành động theo tư duy chiến lược mà người dẫn đường của mình vạch ra.
Điều dễ hiểu trên lại rất khó làm trong thực tế. Một nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ có 14% người hiểu được chiến lược của công ty, và 24% trong số ít ấy cảm thấy rằng chiến lược này phù hợp với trách nhiệm của mình. Gần như mọi nhà điều hành đều mắc điểm sai chung rằng, nếu cứ lặp đi lặp lại bài giảng PowerPoint dày đặc nội dung thì sẽ làm tăng sự hiểu biết và tinh thần làm chủ tư duy chiến lược cho nhân viên của mình.
Ngược lại, chiều sâu cam kết của một người được tăng lên khi chính họ- chứ không phải người sếp- nói ra sự cam kết đó. Tôi đã làm việc với một giám đốc điều hành có nghệ thuật khiến nhân viên hiểu được tầm nhìn chiến lược của anh. Anh chủ đích đưa ra chiến lược và yêu cầu nhân viên căn cứ vào thực tế lẫn hiểu biết riêng của họ để nhận xét về chiến lược này theo kiểu bổ sung hay bác bỏ. Cách tranh luận thế này khiến cho những giả định sai lệch có cơ hội trỗi lên và chúng liền được thay thế bằng sự hiểu biết chung. Nhờ đó mà các ý tưởng được tái định nghĩa và cả hai cùng đồng thời làm chủ của tư duy chiến lược vừa đạt được.
Sự tư duy một cách có chiến lược và vững chắc không phải là một điều trừu tượng mơ hồ mà chỉ vài người mới nhận ra. Bất kể mọi lời phàn nàn, vấn đề không phải là không có thời gian để tư duy chiến lược. Mọi nhà điều hành đều phải ép mình trong khuôn khổ vừa giải quyết các vấn đề hàng ngày vừa phải làm các công việc gắn liền với chiến lược của công ty. Họ cần phải được trang bị những sự thấu hiểu sâu sắc giúp tiên đoán được đâu là nơi tốt nhất để tập trung nguồn lực. Và họ cũng cần xây dựng được liên minh với những người có vai trò phản biện và cải thiện nếp tư duy chiến lược cho họ. Ba bước thực hành nêu trên sẽ giúp những nhà điều hành cải thiện dần thái độ đối với các công việc mang tính chiến lược mà tương lai yêu cầu, giải phóng những nhân viên dưới quyền để điều hành hoạt động cả đội nhóm làm tốt công việc hiện tại.